Ковбаса не літає

Основні вкладки

5 жовтня у Львові провідні українські підприємці зібралися, щоб згадати часи, коли успіх був для них лише мрією. Історією своїх падінь і злетів у рамках події FuckUpNights Lviv поділився відомий львівський ресторатор Марк Зархін.

Свою бізнес-кар’єру я починав у 1995 році, а у 1998-му ми відкрили наш перший ресторан «Піца Челентано» у Львові. До 2005 року у нас було понад 100 ресторанів, ще за вісім років – уже 225. Причини такого стрімкого злету різні: по-перше, це вдалий формат закладу, а по-друге, ми були піонерами франчайзингу, відносно нової на той час бізнес-схеми для України, що дало істотне зростання.

Але не все було так добре, як здається на перший погляд. Ми щороку по 30 ресторанів. Зростання було швидким, а зміна кадрів – іще швидшою, часто у нас працювали некомпетентні люди. Я не встигав особисто зустрічатися із франчайзі і все контролювати. Але головна проблема в іншому: я зрозумів, що ми застаріли і клієнт іде від нас.

Мене рідко можна побачити в офісі, я весь час проводжу у своїх ресторанах. І замість молоді, яку я хотів там бачити, у нас сиділи начальники ЖЕКів. У нас також почали продаватися майонезні салати з пивом, а не піца з вином. Багато інших подібних показників почали мене лякати. Попередити це вчасно мені не вдалося, тому довелося діяти радикально.

Коли я збирав раду директорів і розповідав, що нам потрібно змінюватися, вони відповідали: «Навіщо? У нас все дуже добре. Подивіться на фінансові результати». Вони показували мені графіки, де не було жодних натяків на занепад: відвідуваність росла, збільшувалася кількість клієнтів за франчайзингом, прибутки лише зростали. Їх також підтримували ресторатори у регіонах. У нас виникла аристократична самозаспокоєність. Але я розумів, що далі так не може продовжуватись.

У бізнесі, який пов’язаний з емоціями людей, часто треба діяти ірраціонально. Коли є відчуття необхідності змін, дуже важко розробити бізнес-план чи вирахувати точку беззбитковості нової ідеї. Утім не завжди раціональні рішення приводять до успіху. Як максимум ірраціональної ідеї я завжди наводжу за приклад Ейфелеву вежу. Навіть креативна тусівка тогочасного Парижа була проти її будівництва, годі вже й казати про звичайних містян. Уявити тоді, що ця металева штука (як її ще назвати) приноситиме понад 100 млн євро на рік було важко.

Коли ти на раді директорів завзято розповідаєш про свою нову ідею, яка може змінити ринок, вона подібна до ракети. Але фінансисти тобі кажуть: «Тут загостро, треба обрізати, тут крила занадто стирчать, небезпечно…». І в результаті цих обережностей і заокруглень твоя ракета стає схожою на ковбасу. А ковбаса не літає.

Переконати в цьому свою раду директорів я не міг, і єдине, що я міг тоді вдіяти, це її розпустити. Я звільнив 16 менеджерів. Це було нелегке рішення, фактично кривава хірургічна операція, бо я відрізав частини від себе. Але за той рік, що я їх переконував, ми почали падати.

До нас приїхали двоє американських фінансових консультантів, які абсолютно не розумілися на ресторанному бізнесі. Коли я запитав, як вони збираються мені допомогти без профільних знань, вони відповіли: «Нам і не треба цього розуміти, ми зі Стенфорда. За дві доби ми зорієнтуємося». Хлопці не збрехали. Тож ми почали робити новий продукт. І якщо для клієнтів – це лише певні зміни в атмосфері закладу, то для підприємця – це побудова нових бізнес-процесів, фінансових схем тощо – складні операції, з якими треба поводитися дуже раціонально. Тут треба діяти без емоцій.

Я з двома співвласниками ухвалили ще одне важливе рішення – радикально змінити підхід до управління і піти з посади керівників. Ми залишилися в раді директорів, але найняли новий менеджмент. мене звільнився час для генерування нових ідей, тож я зміг відкривати нові ресторани – «Кумпель», «Голодний Микола», «Бачевський».

Нова концепція закладу отримала премію International property awards у Лондоні. Оновлена мережа ресторанів продовжує успішно працювати

Related Terms

Не пропустити найцікавіше

x