Від малого до середнього

Перехід малого бізнесу у середній зазвичай схожий на перехідний період у житті підлітка: гормони грають, частини тіла ростуть непропорційно, ніхто не розуміє, що ти вже дорослий, звідси — конфлікти. Компанії з командою до 50 осіб та оборотом до 250 млн грн на рік часто застигають на одному рівні. Середній бізнес — до 250 співробітників й оборотом до 1,5 млрд грн на рік — грає за іншими правилами, і вийти на велике коло вдається не всім. Олена Маневич, керівник проектів OLOS-Academy, розповіла «Будуй своє» про свого клієнта, якому це вдалося.

Мова про «Бюро оцінки», компанію, що оцінює землю. Органічний перехід тривав 3 роки без фінансових дотацій, на власному капіталі. Чим саме він цікавий?

По-перше, компанія є представником класичного офлайнового бізнесу без інвестицій з фондів або «мутного» первинного капіталу. По-друге, ринковий попит на її послуги не збільшувався. Прорив зробили завдяки внутрішній трансформації, а не зовнішнім можливостям.

У 2012 р. в «Бюро оцінки» працювало п’ятеро, троє з них були родичами. Офіс — у старому приміщенні Інституту землеуправління. Хиткі зв'язки в адміністративному ресурсі вселяли впевненість у завтрашньому дні і водночас — тотальну нудьгу.

Амбіції з’явилися не одразу. Навчання на проектах компанії OLOS накопичило потенціал змін у власника — тоді все й зійшло з мертвої точки.

Тож як крокували власник, компанія і персонал до великих змін?

1. Професіональні зв’язки на заміну родинним

У малому бізнесі часто заради довіри на ключові позиції ставлять родичів. Але у компанію важливо добирати професіоналів, схожих за цінностями, і контролювати їхню роботу. Відсутність контролю розбещує всіх однаково.

Власник, тверезо оцінивши рівень компетенцій співробітників, побачив, що двоє з п’яти не відповідають майбутнім амбіціям. Перше, що він зробив — надав їм можливість розвитку в інших місцях. Так, його дружина усе життя мріяла займатися живописом. Зміни в компанії стали чудовим приводом піти із бухгалтерії у власний проект.

Оцінювали персонал за 4 критеріями:

— виконання завдань без помилок у стандартах;
— здача робіт у визначений термін;
— вирішення проблем без залучення керівника;
— оцінка сервісу клієнтом.

2. Проведення стратегічної сесії та визначення вектору на 3 роки

Отже, компанія займалася оцінкою нерухомості, майна і землі. Після стратегічної сесії керівники зрозуміли, що можуть бути лідерами у цілому спектрі земельних робіт: оцінка, купівля, геодезія.

Допомогли класичні запитання:

— У чому ми можемо бути найкращими?
— В чому не зможемо бути найкращими?
— Яка наша економічна модель?

І аналіз ринку — передивилися усі сервіси, пов’язані із землею, та обрали найперспективніші, маржинальні, з мінімальною конкуренцією.

3. Наймання та вирощування персоналу під майбутні напрями

Талановиту молодь заохочували ще з інституту. Для неї прописали необхідні компетенції та сформували план розвитку.

Першою сходинкою стало корпоративне навчання, де роздивилися амбіційних працівників, які хочуть зростати. Вони, у свою чергу, пройшли 3 проекти з особистої ефективності. Так вирішили, оскільки швидкість масштабування компанії — це швидкість підвищення рівня зрілості ключових кадрів.

Опісля налагодили професійне навчання і отримали сертифікації в галузі землеустрою і проектування. Паралельно з цим проводили проекти, що єднають команду, та навчання з продажів і переговорів.

З кожним співробітником прописали кроки та матеріальну мотивацію: яких результатів треба досягти на кожному з етапів становлення, що може заробити за нову відповідальність, що треба вміти і знати.

4. Делегування

Найскладніше для підприємця малого бізнесу — відпустити деякі питання і визнати, що не тільки він може робити краще за всіх. Власнику необхідно дозволити співробітникам навчатися, робити неідеально, припускатися помилок, навіть втрачати клієнтів. Зріст кадрів важливіший, аніж ситуативний прибуток.

Вольове рішення відпустити операційне управління 3 напрямів бізнесу — оцінка, проектування, геодезія — власник прийняв з боєм. Співробітників готували до цього рік, будували процеси, розвивали компетенції, але все одно було складно. Насправді все виявилося набагато краще, ніж очікували: власники нерідко — не найкращі адміністратори процесів, а ось новоявлені директори розцвіли від нової відповідальності та можливостей.

5. Пошук можливостей

Власник малого бізнесу зосереджений в середину процесів компанії. На момент переходу на велике коло він повинен повернутися обличчям до ринку та його можливостей. Це час відвідування виставок, навчань, форумів, виробництв та бізнес-туризму. Сміливі поїздки і зустрічі з різними типами підприємництва розширюють межі у світогляді та підказують нові способи й рішення.

Топ-менеджмент компанії за 4 роки багато чому навчився і продовжує навчатися: пройдені 2 школи психології для бізнесу OLOS, інші бізнес-проекти, закордонні проекти-метафори OLOS, профільні виставки по всьому світу, поїздки на закордонні виробництва.

6. Великі грошові інвестиції у власний бізнес

Власники часто спокушаються вкладеннями в нерухомість чи перевірені активи. Це заморожує бізнес на одному рівні. Треба інвестувати в технології, сучасну техніку, навчання персоналу, виставки, поїздки на підприємництва, умови праці, бонуси за результати.

Для всіх партнерів це був найскладніший етап. Не хотілося розлучатися з грошима, вкладати їх у неочевидні блага. Найсміливіші інвестиції компанії: купівля нового геодезичного обладнання, великі рахунки за навчання персоналу, програмне забезпечення, поїздки на профільні виставки до Європи.

На інвестиції компанія почала виділяти 70% від прибутку (30% власники брали на щомісячні дивіденди). З інвестиційного фонду 40% вкладають у навчання персоналу за індивідуальними планами розвитку. Всі інші фінанси — на обладнання і програми. Компанія надає послуги, ключовий її актив — компетенції кадрів, тому це головна стаття інвестування.

Найбільше обмеження при переході від малого до середнього бізнесу — страх втратити зароблене і бажання діяти виключно перевіреними моделями поведінки.

А страх має силу лише до першої дії.

Related Terms

НЕ ПРОПУСТИТЬ САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ

x