Як побудована корпоративна культура Google

Компанії Google вдалося не лише створити унікальний продукт, але й побудувати виключний бренд роботодавця. Чому так багато людей хочуть працювати в Google? Навряд чи їх спокушають тільки безкоштовні обіди. Google став роботодавцем мрії, тому що створює плідне середовище для розквіту ідей. Частину секретів побудови корпоративної культури Google розкрив колишній керівник роботою з персоналом Google Ласло Бок. «Наш формат» і «Будуй своє» підготували добірку цитат із його книжки «Робота рулить! Уроки Google: правила гри у команді мрії».

1. Наші щотижневі загальні збори почалися, коли «всі» були лише жменькою людей. І вони продовжуються досі, хоча ми вже виросли до розміру чималого міста. Ларрі Пейдж і Сергій Брін завжди наполягали, що рішення про те, кого брати на роботу, мають приймати групи, а не один менеджер. Зустрічі співробітників, які організовувалися просто для обміну останніми доробками, перетворилися на сотні лекцій Tech Talks, які ми організовуємо щомісяця. Щедрість, яку засновники сповідували з самого початку, переросла у майже безпрецедентну форму спільної власності компанії: Google — одна з небагатьох компаній такого масштабу, яка розподіляє акції між усіма співробітниками.

2. У Google новий інженер-програміст отримує доступ майже до всіх кодів у перший день. У нашій внутрішній мережі лежать сценарії дій, плани запусків, сніппети співробітників (звіти про тижневий прогрес) разом із щоквартальними цілями співробітників і команд. Тож будь-хто може побачити, над чим працюють усі інші. На наших щотижневих загальних зборах за назвою «Слава Богу, вже п’ятниця» (СБВП) Ларрі та Сергій розповідають усій компанії (тисячі людей беруть участь особисто і через відеозв’язок, десятки тисяч дивляться онлайн-трансляцію) новини попереднього тижня, демонструють продукти, вітають нових працівників. І найважливіше — організовують 30 хвилин запитань від будь-кого в компанії на будь-яку тему.

3. Ми користуємося методом, відомим у технологічних фірмах як «доґфудинг» — ґуґлери першими тестують нові продукти та дають фідбек. Доґфудери першими тестували наші безпілотні автомобілі та давали цінний фідбек про те, як вони працюють у повсякденному житті. Таким чином Google розуміє, що відбувається, а команди отримують якісну і швидку оцінку від справжніх користувачів.

4. Право голосу — це третій наріжний камінь культури Google. Це право працівника висловлювати свою думку щодо функціонування компанії. Або ви вірите у своїх людей і вітаєте їхній внесок, або ні. Це лякає багато організацій, але є єдиним способом ужитися з власними цінностями. Ідеї більшості наших методів управління належать саме співробітникам.

5. Насправді, на кожному етапі розвитку Google виникало відчуття, ніби культура деградує. Майже кожен ґуґлер хотів би повернутися у спокійні дні ґуґлівської «молодості». Зазвичай це перші місяці існування компанії. Нам подобається постійна параноя щодо втрати культури і постійне повзуче відчуття невдоволення існуючою культурою. Це добрий знак! Відчуття балансування на межі втрати нашої культури змушує людей ставитися до неї уважніше. Я б занепокоївся, якби люди перестали хвилюватися. Єдиний шлях заспокоїти — це обговорювати проблеми й перетворювати розчарування на прагнення підтримувати культуру.

6. На рекрутинг ми витрачаємо вдвічі більше за середню компанію, рахуючи в процентах від бюджету. Якщо від самого початку вдається дібрати правильних людей, нам залишається менше роботи, коли вони приходять на своє робоче місце. Найгірше у 90% кандидатів — це середній рівень, який вони можуть забезпечити. Навряд чи вони стануть найгіршими в компанії. Але середнячок не лише забирає величезні навчальні ресурси, а й може показати результати не вищі, а значно нижчі за середні.

7. По-перше, наймати потрібно повільніше. Тільки 10% ваших кандидатів (у кращому разі!) даватимуть гарні результати, тож перегляньте якомога більше резюме і проведіть якнайбільше співбесід. Я кажу «в кращому разі», тому що насправді топові працівники більшості індустрій взагалі не шукають роботу — саме тому, що вони топові й насолоджуються своїм успіхом там, де вже працюють. Тож якщо ви обмежитеся тільки надісланими вам резюме, ваші шанси найняти гарного працівника не надто великі.

8. Як ви можете визначити, що знайшли виняткового кандидата? У мене є одне просте правило — і це друга зміна, яку ви маєте внести у свою роботу з новими кадрами — наймайте тільки тих, хто кращий за вас.

9. Одне з випробувань, з яким ми стикаємося в Google — нам потрібні люди, які будуть почуватися, думати і діяти як власники, а не як наймані працівники. Однак люди запрограмовані підкорятися владі, прагнути ієрархії та зосереджуватися на власних інтересах. Згадайте зустрічі, на які ви ходите. Б’юся об заклад, що керівник завжди сидить за столом на головному місці. Я бачив таке навіть у Google — але з однією родзинкою. Дехто з наших керівників намагається протистояти цьому й сідає за конференц-стіл посередині. Наш головний юрисконсульт Кент Уокер постійно так робить: «Частково я намагаюся створити «стіл короля Артура» — менше ієрархічності, більше прагнення залучити людей до загального обговорення замість обміну фразами зі мною одним».

10. Для того, щоб мінімізувати вроджену людську схильність до підпорядкування, ми намагаємося усунути символи влади та статусу. Наприклад, на практиці в Google існують всього 4 значущі, помітні рівні: співробітник з індивідуальним внеском у розвиток компанії, менеджер, директор (тобто менеджер менеджерів) та вище керівництво. Існує також паралельна лінійка для технічних спеціалістів, які лишаються самостійними співробітниками впродовж усієї кар’єри. Крім того, ми усунули ще й інші символи ієрархії та стимули, які її посилюють. Наше найвище керівництво має такі ж самі доплати, привілеї й матеріальні можливості, як і наймолодші найняті співробітники. Жодних призначених для керівництва їдалень, паркувальних місць або пенсій.

11. Якщо ви хочете створити неієрархічне середовище, вам потрібні видимі нагадування про ваші цінності. Інакше ваша людська натура неодмінно заявить про себе. Символи та історії мають значення. Ось чому так важливо, що Патрік Пічетт носить джинси та помаранчевий рюкзак замість костюма й портфеля. Так, він фінансовий директор Google, який мусить знаходити баланс між неприборканими апетитами Google в реалізації неосяжно складних завдань і поміркованим та відповідальним керівництвом у сфері забезпечення економічної ефективності бізнесу компанії. Але він також доступна, тепла людина. Коли він ганяє на велосипеді довкола нашого кампусу, то показує: навіть найвищі керівники — це всього лише люди.

12. Наші інженери можуть займатися власними проектами, які їх цікавлять, 20% часу на тиждень — але ці проекти все одно мають бути в руслі проектів Google (а воно, як ви знаєте, доволі широке). Проектам за межами інженерії ми офіційно не даємо цих 20%, але ґуґлери часто знаходять час на власні проекти. Насправді користування 20%-им правом варіює: хтось приділяє стороннім проектам майже 100% часу, а хтось взагалі не має таких. До певної міри сама ідея 20% часу важливіша, ніж її реалізація. Вона не відповідає стандартним управлінським схемам, і так буде завжди, адже найталановитіших і дуже творчих людей не можна змусити працювати силоміць.

13. Реальність така, що кожне питання потребує людини, відповідальної за прийняття рішення. За правильного управління такий підхід зовсім не приводить до одностайності поглядів. Скоріше, це надійна, заснована на фактах дискусія, яка висвітлює найкращі ідеї. Отже, коли приймається рішення, незгодні мають достатньо інформації, щоб зрозуміти та виявити повагу до раціональності рішення, навіть якщо вони не згодні з результатом. Якщо ні, то набирає чинності просте правило: вийдіть на наступний рівень організаційної структури та викладіть факти. Для прийняття рішень ієрархія важлива. Це єдиний спосіб рубати гордієві вузли і, зрештою, один із головних обов’язків менеджменту. Помилка, якої припускаються лідери — вони забагато керують.

14. На початку кожного кварталу Ларрі визначає OKR [цілі та ключові результати] для компанії, закликаючи всіх інших переконатися, що їхні власні OKR приблизно синхронізовані з Google. Коли ви бачите цілі компанії, легко можете порівняти їх із власними. Якщо розбіжності аж надто великі — або на те є вагома причина, або ж вам варто переглянути свої цілі. До того ж, OKR будь-якого співробітника доступні всім іншим у компанії на внутрішньому веб-сайті — вони стоять просто поруч з їхнім номером телефону та локацією офісу. Важливо, що ви можете побачити, над чим працюють інші люди та команди. Це спонукає придивитися, як ви вписуєтесь у загальну картину цілей Google.

15. Людям не подобаються ярлики, доки на них самих не почеплять ярлик екстраординарності. Але їм подобається корисна інформація, яка допомагає краще робити свою роботу. Саме про це забуває більшість компаній. У кожної компанії є певна система оцінок, яку потім використовують для розподілу винагород. Але мало де є впорядковані механізми, які забезпечують розвиток співробітників.

До 30 квітня з промокодом BuduySvoe ви зможете знижку 10% на книжку «Робота рулить! Уроки Google: правила гри у команді мрії» Ласло Бока на сайті.

Копірайтинг — «Наш формат»

Related Terms

НЕ ПРОПУСТИТЬ САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ

x