Понятие «гаражник» широко известно среди предпринимателей, бизнес которых связан с производством или околопроизводственными услугами. Так называют тех, кто выстраивает производство с нуля за свой счёт или с помощью небольших инвестиций. С «гаража» начинают много бизнесов, но на новый уровень, к сожалению, выходят не все.
И как на него перейти, если ты с утра до ночи и швец, и жнец, и на дуде игрец? Если в своём бизнесе ты и продаёшь, и закупками занимаешься, и на замеры, если нужно, бежишь. Ольга Каретникова и Ольга Островская, менеджеры проекта «OLOS-сопровождение», рассказали «Будуй своє» о 4 шагах, с которых следует начать трансформацию бизнеса.
1. Определите, какая у вашего бизнеса ключевая компетенция и кому она принадлежит?
Ключевые компетенции — это то, благодаря чему в бизнесе появляются деньги. Это профессиональные навыки, интеллектуальные решения, личностные качества, ваши и ваших сотрудников.
В компании по изготовлению металлоконструкций, в которую мы пришли с проектом «OLOS-сопровождение», ключевая компетенция была такой: готовность браться за всё в любые сроки. Авантюризм и скорость были личностными предпочтениями самого владельца.
Это типичный подход в деятельности «гаражников» — всё строить на личностных качествах. Это позволяет родиться бизнесу. Но при переходе с уровня частного предпринимателя на уровень компании одного энтузиазма мало. Ключевой компетенцией должно стать то, что фирма умеет делать лучше всего.
Это может быть мозг инженера, который разработает технологию, благодаря которой себестоимость товара станет дешевле, чем у конкурентов; или технические знания оператора, который сможет перенастроить станок под сложный индивидуальный заказ; или талант дизайнера, способного воплотить любую идею заказчика.
Если ключевые компетенции вашего бизнеса особые, то и произведенный продукт будет особенным, и, как следствие, будет особый заработок. Если они такие, как у ваших конкурентов, рассчитывать на сверхприбыль не стоит.
2. Начните считать.
Наиболее красноречивые в бизнесе — цифры! Предприниматель должен понимать, сколько зарабатывает каждая вложенная гривна и какие инвестиции не оправдывают себя.
Первой задачей в одном из проектов перед нами стала организация управленческого учёта для предпринимателя, который решил навсегда расстаться со статусом частного предпринимателя.
Мы разработали файл, содержащий 53 статьи поступлений и расходов, удобные и понятные предпринимателю. Глобально у этого документа формула проста:
Доходы — Расходы = Прибыль
Но впервые самостоятельно столкнувшись с основными управленческими отчётами, такими как движение денежных средств, отчёт о прибылях и убытках и баланс, предприниматели задаются двумя вопросами.
1) Что в эти отчёты включить?
Включайте всё. Заплатил клиент, реализовали отходы производства, сдали в аренду станок — добавляйте в доход. Купили сырьё, заплатили аренду за офис, установили принтер, дали премию сотруднику — добавляйте в расходы. После весь доход и все расходы объединяйте по группам: основные/не основные, постоянные/переменные, проектные/управленческие и др.
2) Что делать с этими данными?
Рассчитывать, анализировать и, как следствие, руководить. С этим немного сложнее. Ну, посчитал, и что? Давайте разберёмся.
Первое, на что обращаем внимание — прибыль. Это основной показатель. Если прибыль есть — замечательно! Идём к следующим показателям.
Второе — себестоимость. Какой процент от дохода составляет себестоимость, из чего она состоит, какие затраты логично в неё включать, как вы можете на неё влиять. Например, для производства себестоимость складывается из стоимости сырья и заработной платы работникам, задействованным в производстве. В компании, предоставляющей услуги по перевозкам, себестоимость — это затраты на топливо, заработная плата водителя и тому подобное. Определите, какой процент себестоимости в доходе вас устраивает, и ориентируйтесь на это значение.
Третье — оцениваем структуру расходов и удельный вес всех расходов в прибыли. Такой анализ даст ответ на вопрос: куда идут деньги и насколько это экономически эффективно, и логично ли распределены средства? Например, доставка заказов своей машиной стоит вам 1000 грн + ваше время или зарплата водителя, а доставка «Новой Почтой» от двери до двери — 450 грн. Так не логично ли сократить расходы на машину и водителя и воспользоваться почтой?
Четвёртое — рентабельность. Считайте рентабельность затрат, производства, продаж. Формула проста: чистую прибыль делим на себестоимость/сумму расходов/ выручку/стоимость купленного оборудования (актива). Рентабельность даёт понимание, сколько денег приносит предпринимателю каждая потраченная или инвестированная гривна. Этот показатель однозначно должен расти.
3. Опишите бизнес-процессы.
При описании бизнес-процессов следует учитывать ряд факторов.
От общего к частному.
Пропишите, как создаётся ваш продукт в формате «от двери до двери». Какие отделы, сотрудники задействованы, в какой последовательности. После нарисуйте движение материальных и информационных потоков от этапа к этапу.
Определите ответственных.
Когда понятны этапы основного процесса, необходимо распределить сотрудников и определить зоны ответственности каждого из них. Возможно, вы столкнётесь с тем, что функций в вашем бизнесе больше, чем сотрудников. Это не является проблемой. Пропишите все функции, распределите их в рамках основного процесса и сформируйте «наборы», которые и раздадите сотрудникам.
Детализируйте.
Вопросы, в которых OLOS-Acedemy выступает за максимальную детализацию — это инструкции для сотрудников. Описывать стандартизированные действия так, чтобы любой человек смог их повторить. На проекте «OLOS-сопровождение» мы так и делаем: просим работника из другого отдела, который ни разу не сталкивался с подобной работой, следовать инструкции (если это не нарушает технику безопасности). Если у него всё получилось — краш-тест пройден, инструкция готова!
Создайте единые формы документов.
Все заявки, технологические карты, сменные задания, бланки калькуляций, заборные листы, отчёты должны выглядеть и заполняться одинаково во всех отделах и на всех участках.
Синхронизация.
Всё, что будет прописано, должно сложиться в целостную бесперебойную модель.
Если инструкция мастера заканчивается пунктом «заполненную в установленной форме заявку поместить в папку «в работу» в отделе снабжения», то инструкция поставщика начинается с пункта «извлечь из папки «в работу» заявку, заполненную мастером в установленной форме».
Руководствуйтесь здравым смыслом.
Все бизнес-процессы, которые вы создадите и внедрите, должны быть логичными, простыми и прозрачными. Сотрудникам должно быть удобно следовать созданным процессам, а вам — понятно и просто ими управлять.
4. Подумайте, с кем вы работаете?
Чтобы осуществить переход бизнеса, важен профессиональный уровень вашей команды.
Ответьте на вопрос: почему этот человек у меня работает?
1. Это мой родственник.
2. Этому человеку я доверяю — мы с первого класса вместе.
3. Лучший друг его посоветовал.
4. Наши дети ходят в один детский сад.
5. Он профессионально делает свою работу — быстро и без ошибок.
Первые четыре ответа принимаются только в том случае, когда они дополняют 5-й пункт. Он основной. Например, если бухгалтером работает ваша сестра, но деньги регулярно теряются, с таким сотрудником надо прощаться или дать ему должность по способностям.
Если кладовщик по совместительству — ваша мама, и кроме управления складскими делами, советует менеджерам по продажам, как лучше продавать, а бухгалтеру — как считать (потому что мама плохого не посоветует), необходимо с мамой сесть за стол переговоров и узаконить зону её ответственности в компании.
Ещё важно понять, стоят ли ваши сотрудники тех денег, которые вы им платите?
Речь о соотношении компетенций персонала к их зарплате.
Скорее всего, она у них среднерыночная. Но отрабатывают ли её работники? Если вам приходится много чего за ними дорабатывать, слишком много времени и энергии тратить на то, чтобы вдохновить их, а за их ошибки платить своими деньгами, то такие сотрудники «дорогие». Тогда вам как владельцу нужно разобраться, это ваш недостаток (не научили, ещё не вырастили), или это реально непрофессиональные игроки.
Конечно, этих шагов недостаточно, чтобы вывести бизнес на новый уровень. Но достаточно для того, чтобы начать трансформацию и взять контроль в свои руки: понимать, откуда приходят деньги, кто или что их создаёт; сколько работников нужно, чтобы выполнять существующее количество заказов, сколько понадобиться при росте в N раз. Проанализировав и введя эти шаги в своём бизнесе, вы сможете определить дальнейшую стратегию роста.
