Сколько людей – столько и мнений, взглядов, принципов. Все мы разные. Но как быть руководителю, у которого есть конкретные задачи и планы и совсем нет времени и возможности, чтобы объяснить отдельно каждому подчиненному их суть?
Как быть эффективным и результативным руководителем, которого подчиненные слышат и понимают с первого слова, мы спросили у Project-менеджера крупнейшей IT-компании на рынке Украины EPAM Екатерины Симоновой.
В крупных IT-компаниях, проджекты полноценно выполняют функции руководителя компании, но в своем, локальном направлении. Так, Екатерина реализует стратегические задачи владельца компании, координирует деятельность нескольких подразделений, назначает заместителей, решает оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители низкого грейда, отвечает за жизнеспособность проектов и направлений которыми руководит. Опыт, который Екатерина получает во время работы с подчиненными, станет находкой для руководителя любой сферы деятельности.
«Сегодня в моем подчинении три скрам-команды (владелец продукта и заинтересованные лица собираются в одной команде для достижения результата), то есть, более 30-ти человек. Проекты могут меняться, но моя прикладная сфера – финансы, торговля ценными бумагами на биржах мира. Суть работы, на первый взгляд, очень проста: построить процесс в каждой из команд так, чтобы заказчик получил продукт вовремя и с обусловленным заранее качеством. А вот как этого достичь – уже другой вопрос», – говорит Симонова.
Типы взаимодействия
В отношениях «руководитель-подчиненный» есть много видов взаимодействия. Но выделим два основных – назначение задач и их делегирование.
«На самом деле, это две крайности одной сути, – продолжает Екатерина. – В своей работе я всегда варьирую распределение простых и сложных задач в зависимости от опыта сотрудника и готовности брать на себя ответственность. То есть, если работник просчитывает шаги наперед без участия руководителя, выполняет работу вовремя, предлагает новые пути решения проблем, возникающих в процессе, такому человеку необходимо делегировать задачи, создать возможность брать на себя ответственность. Если же вы видите, что человек ждет от вас подсказок, идет к цели как слепой котенок по проложенной заранее дорожке, не обойтись без контроля и поэтапного назначения задач».
Это и есть первый шаг на пути к успеху. Если руководитель может правильно определить потенциал своего подчиненного, подобрать для него соответствующую мотивацию и задачу той сложности, которую он потянет и результата не придется ждать долго.
Вместе с тем, важно уметь построить эффективный и в то же время простой и понятный для всех заинтересованных лиц (стейкхолдеров) процесс, который должен быть гибким, чтобы быстро адаптироваться к меняющимся требованиям.
«Мои команды, как и большинство команд в IT-сфере, работают по agile-методологиям (гибкие практики, нацеленные на минимизацию рисков путем разделения работы на серии коротких циклов, обычно длятся две-три недели). Это позволяет мониторить промежуточные результаты, делать выводы и не терять качество продукта», – отмечает Симонова.
Эффективный алгоритм постановки задачи
У каждого руководителя существует ежедневный список задач, которые нужно выполнять вместе с командой. Во всех сферах они разные, но коммуникация с подчиненными – типичная.
«Если говорить о моих ежедневных задачах – это планирование объема работы, который нужно выполнить, расчет необходимого для этого времени, идентификация рисков, их ранжирование и уменьшение наиболее критических из них. Кроме того, я постоянно коммуницирую с заказчиками, работаю с их ожиданиями, ставлю задачи для команды, ищу новых людей. Вот представьте, команда под вашим руководством работает над определенным проектом. Разумеется, у вас есть определенный функционал и дедлайн, который утвержден заказчиком. Ежедневно у каждого члена команды есть технические задачи, некоторые из них срочные. Я, как руководитель, слежу, чтобы такие задачи были распределены с равномерной нагрузкой на каждого работника. Если понимаю, что дело очень срочное, а сотрудник реально справится с работой только через неделю, сразу же переформатирую процес и подключаю других коллег к этой задаче. Конечно, в таком случае возникает риск срыва параллельных проектов (каждый руководитель имеет до 10 таких проектов одновременно), но опытный руководитель внимательно следит за этим и ежедневно распределяет силы команды так, чтобы риски были минимизированы. И только в крайнем случае коммуницирует с заказчиком о переносе дедлайна»,– рассказывает Екатерина.
Как эффективно справиться с таким объемом работы? Только за счет продуманного и последовательного алгоритма сотрудничества с подчиненными.
Что нужно знать?
- Настройте процесс так, чтобы люди могли самостоятельно выбирать себе задачи и объективно оценивать их сложность. Если видите, что у кого-то с этим возникают трудности, тогда можете помочь в распределении задач. Такой подход лучше всего мотивирует подчиненных, ускоряет результат и создает условия для карьерного роста. Помните: эффективный лидер воспитывает других лидеров вокруг себя.
- Мотивируйте коллег обращаться за помощью к другим членам команды. Постройте алгоритмы взаимодействия. Просчитайте, сколько времени нужно вашим подчиненным для обработки задач и нахождения путей их решения. Например, вы знаете, что ваши коллеги ориентируется на +/– 2:00. Если время уже исчерпано, а решение все еще не найдено, нужно не медлить, а обращаться за помощью. Конечно, стоять с секундомером не нужно, но сам алгоритм работает в пользу развития как сотрудника, так и коммуникации в компании.
- Обязательно оговаривайте свои ожидания от выполнения определенной работы. Все люди разные и каждый понимает одно и то же по-своему. Важно убедиться, что все члены вашей команды на одной волне.
- Устраивайте чекпоинты, чтобы знать, не срываете ли вы дедлайн.
- Не забывайте делать ретроспективы. Это позволит оценить уже сделанную работу и понять, что вы упустили и какие слабые места еще нужно закрыть.
- Отмечайте маленькие и большие победы, успехи ваших подчиненных.
«Скажу по опыту, – резюмирует Екатерина, – если выполнять большинство этих требований, особенно создать условия для того, чтобы подчиненные самостоятельно выбирали себе задачи и не боялись обращаться за помощью к коллегам любого уровня, проблем с коммуникациями внутри команды не возникнет. Конечно, есть такие задачи, за которые никто не хочет браться. В моей команде это решается просто – путем прямого диалога. Я откровенно рассказываю подчиненным, что есть, например, три сложные задачи и их в любом случае кому-то нужно решить. Обычно, после такого диалога, люди всегда находятся. Главное, ничего не навязывать и никого не принуждать».
Цели по SMART. Надо и всегда ли?
Когда мы говорим об эффективном сотрудничестве с коллегами в процессе достижения общих целей, невозможно не упомянуть о технологии SMART. По словам специалистов, система выявляет незаурядные личные качества сотрудников и помогает достичь результатов: ведь если поставить задачу четко и ясно, выполнить ее гораздо легче.
SMART – это аббревиатура: S – Specific (конкретная), M – Measurable (измеримая), A – Achievable (достижимая), R – Relevant (значимая), T – Time Boand (ограниченная во времени).
На практике все проще:
- цель должна быть измеримой – это главное. Отметьте конкретные критерии: показатели, время, период и т.д.;
- конкретизируйте задачу сотрудникам;
- определите результат, которого хотите достичь;
- используйте глаголы, избегайте общих, неоднозначных формулировок;
- уделите внимание деталям, особенно для формирования задач новичкам.
Например, неправильная цель по SMART: в ближайшем будущем нужно удвоить доход предприятия. Правильно: к концу января 2021 расширить ассортимент продукции на десять пунктов и выйти на новый рынок в западном регионе.
SMART – это удобно, но тоже не универсально.
«Все зависит от человека. Есть люди, имеющие собственное видение того, как надо правильно сделать. У них есть мотивация, ориентация на результат и при этом – открытость для других идей. В таком случае инструменты для правильной постановки целей (например, SMART) не так важны. Эта технология действенная в разрезе «для всех». В том случае, если вы не знаете с чего начать, начните с постановки целей по SMART».
Как не надо делать
Есть несколько лайфхаков из опыта крутых менеджеров, как не нужно поступать, если хотите достичь максимального результата во взаимодействии с подчиненными:
- мультизадачность. По возможности нужно фокусироваться одномоментно на одной цели. Мультизадачность звучит круто, но на практике не работает. А устает человек гораздо быстрее;
- отсутствие информации. Узнавайте как можно больше информации о тех процессах, с которыми работаете и задачах, которые делегируете другим.
- рот на замке. Обязательно делитесь с коллегами и людьми, окружающими – это ваше преимущество в будущем. И даже во время коммуникации фокусируйтесь на достижении результата.
- из-под палки. Получайте удовольствие от того, чем занимаетесь. Это один из ключевых секретов успеха в любом деле.
