Построение отдела продаж в малом бизнесе: 4 правильных шага

Построение отдела продаж в малом бизнесе

Отдел продаж есть в каждой компании. Он появляется в день открытия бизнеса и эволюционно развивается примерно так:

  1. владелец сам ищет клиентов и продает свой продукт;
  2. в компании появляются первые менеджеры по продажам;
  3. формируется первый отдел продаж с наемным руководителем продаж во главе;
  4. отделов продаж в компании становится несколько и они приобретают определенную иерархическую структуру.

Этот путь органический и едва не единственно возможный для малого бизнеса. Конечно, бывают случаи, когда бизнес с первого дня эффективно работает согласно пункту номер два, три или четыре. Но это происходит, если среди учредителей бизнеса есть опытные предприниматели или управленцы.

Неправильным бывает алгоритм работы на этом пути. В этой статье, с помощью основателя консалтингового агентства Klimmi Group, блогера и гуру продаж Леонида Клименко, мы разберем, какой алгоритм правильный, а какой нет.

Как НЕправильно создавать отдел продаж с нуля

Все начинается с основателя компании. Если у него нет опыта управления бизнесом нельзя прыгать сразу на четвертую стадию. Иначе вы очень быстро потеряете стартовый капитал, а бизнес работать так и не начнет. Даже на вторую стадию прыгать нежелательно. Если вы сами ничего не продавали, наемный менеджер точно вам не поможет.

Давайте представим, что предприниматель решил не торопить события и пошел по нарастающей.

Как НЕправильно создавать отдел продаж с нуля

1. Владелец сам продает свою продукцию

Главная ошибка – предприниматель не задумывается о системной организации продаж. Единственные инструменты, которые используются – блокнот, телефон, электронная почта и голова. Также у него нет скриптов продаж. Продавать удается на интуитивном уровне.

Когда клиентов немного и предприниматель горит своим делом, система работает и бизнес развивается. Но этот путь ошибочный из-за того, что недоработки аукнутся позже.

2. Владелец – первый руководитель отдела продаж (РОП)

Поскольку владелец уже выстроил определенную систему продаж, он ее почти в таком же виде и передает первым продавцам. С той лишь разницей, что сотрудникам придется вести письменный реестр клиентов и коммуникаций с ними. Как правило, это происходит в Excel-таблицах.

Также, если на первом этапе не появились KPI, сотрудник не знает сколько действий необходимо предпринять для получения результата, отсутствие скриптов затягивает его адаптацию и делает его малоэффективным.

На втором этапе добавляется еще одна проблема. Владелец всегда был, есть и будет лучшим продавцом компании. И вот когда менеджеров уже три, четыре или пять, владелец, как правило, продолжает приносить в кассу больше денег, чем они все вместе взятые. Почему? Потому что он вместо обучения и развития своих сотрудников, начинает показывать кто здесь лучший продавец. Перехватывает разговоры своих менеджеров, говорит клиенту «Здравствуйте, я владелец, сейчас все решим» и закрывает сделку. И так происходит до перехода на третий этап.

3. В компании появляется наемный РОП

Если у компании есть пять или больше менеджеров, владелец задумывается о том, что пора заняться более стратегическими задачами, а продажами пусть руководит тот, кто этим должен заниматься – руководитель отдела продаж. Где его взять?

«Как у нас в Украине становятся руководителями отделов продаж? Как я им, например, стал когда-то? Как стало 95% людей, с которыми я работаю, которых я учу, которые мне помогают? В один прекрасный день они были лучшими менеджерами по продажам. Пришел владелец и говорит: «С завтрашнего дня ты управляешь нашим колл-центром», – вспоминает Леонид Клименко.

Казалось бы, в чем ошибка? Все логично. Но эксперт продолжает: «Давайте представим себе футбольную команду. Это 11 человек на поле, которые должны дать результат. Есть запасные игроки, главный тренер, есть владелец этой команды. Когда владелец назначает лучшего менеджера руководителем отдела продаж, это равносильно тому, что он берет своего лучшего нападающего, снимает с поля и делает его тренером. Что происходит в этот момент: А) некому забивать голы, Б) умеет ли этот человек тренировать?».

Ответ очевиден – не умеет. Такой РОП не обучает сотрудников, а просто вместо владельца начинает показывать, кто в этом отделе лучший продавец.

Решать вопрос с «забитыми голами» владелец обычно начинает так: РОП, помимо контроля за коллективом, закрывает самые важные сделки. Он оставляет себе лучших постоянных клиентов, которые были у него до повышения и постепенно отбирает сливки у своих подчиненных.

В эту ментальную ловушку попадает огромное количество владельцев. Потому что они хотят видеть играющего тренера, а получают в результате паразита. 

Эта ошибка сказывается на моральном состоянии менеджеров, у которых буквально отнимают еду. В итоге они либо увольняются, либо теряют мотивацию к работе.

4. В компании несколько отделов продаж

Это уже та стадия, когда остро сказываются недоработки в учете и автоматизации продаж. Если в компании несколько отделов продаж, их становится трудно контролировать – кто-то не дорабатывает, кто забывает о клиентах. Руководители отделов тоже не профессиональные. Поскольку не может быть профессионалом тот продавец, который работает без CRM. В итоге, снижается рентабельность по сравнению с той, что была на старте.

Учитывая эти факты, владельцы наконец решаются систематизировать свои продажи. Приглашают аудиторов, консультантов и те прежде всего пытаются внедрить CRM, IP-телефонию и скрипты. И тут начинаются типичные ошибки:

  • владелец считает, что CRM-система нужна продавцам, а ему достаточно смартфона. «Владелец, который сам не использует CRM может даже не мечтать, что в его компании будут работать с CRM. Я людям объясняю: «Понимаете, что вы владелец бизнеса? Вы можете даже без мобильного телефона ходить, но мне нужно показать людям, менеджерам, что вы пользуетесь. Вы должны подать пример, вы владелец, венец компании», – подчеркивает Клименко.
  • Внедрение CRM-системы в устоявшийся отдел продаж всегда приводит к бунтам. Вплоть до заявлений на увольнение. Во-первых, сотрудники не любят выходить из зоны комфорта и менять свои привычки. Во-вторых, появление CRM-системы обнажает их недоработки: все контакты с клиентом фиксируются, звонки записываются, письма сохраняются. «Приходя в такие компании я прямо спрашиваю: «Вы готовы расстаться с 40% своих сотрудников?». Мне отвечают «нет», и я сразу говорю, что ничем помочь не могу», – утверждает консультант.

Как правильно создавать отдел продаж с нуля

Как правильно создавать отдел продаж с нуля

А теперь пройдем те же стадии эволюции, но так, чтобы система работала эффективно с первого дня. Вы заметите, что правильные действия дают правильный результат.

Прежде всего ответьте себе на вопрос – кто будет продавать? Сможете ли вы продавать свою продукцию на первом этапе? Если вы четко понимаете, что умеете создавать продукт, но общаться с клиентами вам трудно на физиологическом уровне, не надейтесь на наемного менеджера. Продавец он на то и сотрудник, чтобы работать по инструкции. А если инструкции нет, то и результата не будет.

Что делать? «Найдите человека, который умеет продавать и сделайте его компаньоном. Придите и скажите ему: «Смотри, я умею делать сайты, ты умеешь продавать, давай быть партнерами. Или я умею шить носки, а ты умеешь продавать, давай работать вместе», – советует Клименко.

Эксперт подчеркивает: правильно подобранный компаньон будет дисциплинирован, погрузится в ваш продукт и сможет стать эффективным первым этапом развития отдела продаж.

Чтобы быть правильно понятым, повторюсь: если вы сами можете продать свой продукт, партнер вам не обязателен.

Если вы продавать не умеете или не хотите, без компаньона бизнеса у вас не получится!

Итак, бизнес запустился.

1. Владелец сам продает свою продукцию

В первые дни и недели работы компании главная задача владельца – научиться продавать кое-как. Нужно, чтобы бизнес пошел.

Как только появляются несколько постоянных клиентов или более-менее стабильный поток, нужно задуматься о внедрении инструментов продаж: CRM, корпоративной почты, IP-телефонии, KPI, скриптов. Они не дадут эффекта сразу, но, по словам Клименко, заложат фундамент на будущее:

  • CRM-система должна появиться в компании до появления первого наемного работника. Когда вы нанимаете первого менеджера по продажам, вы ему уже сразу ставите условия. Например: «Дорогой наш первый менеджер по продажам, мы сразу тебе говорим, что вся компания работает в CRM-системе. Ты либо принимаешь этот факт, либо отрицаешь. Но если ты его отрицаешь – ты не с нами». А теперь представьте, что такое каждый раз брать человека под это условие. Он четко понимает правила игры. И ситуаций, которые мы описывали на четвертом этапе неправильной эволюции, у вас никогда не возникнет.
  • Вторая вещь – правильно поставленные KPI процессов и результатов. Правильный план продаж – это правильное количество процессов, которые должен выполнить каждый менеджер для результата: чтобы закрыть 10 сделок за неделю менеджер должен сделать 50 повторных прикосновений, которые появились благодаря 100 звонкам. Откуда брать эти цифры? Из CRM-системы, из статистики.
  • Скрипт – это правильный сценарий разговора. Ведь чтобы закрывать сделки, менеджеру нужно ответить на вопросы клиента по продукту, обработать возражения и при этом владеть инициативой в разговоре. Проанализировав записанные разговоры в CRM, вы можете составить работающие сценарии диалогов. Не обязательно их делать дословными. Но тезисно – что за чем говорить, как обрабатывать те или иные возражения и как закрывать сделки нужно записать.

2. Владелец – первый РОП

В момент, когда в компании появляется первый менеджер по продажам владельцу бизнеса необходимо перестроиться и научиться закрывать сделки чужими руками. Первое время постоянных клиентов можно еще подержать на себе, но все новые заявки должен закрывать менеджер. Его надо учить и мотивировать. Вы можете стоять за спиной и говорить что делать дальше, но руками должен работать сотрудник.

В первый же день работы объясните менеджеру KPI компании. Он должен понимать, сколько продаж приведут его к желаемой зарплате. Соответственно, он сможет посчитать сколько звонков и повторных контактов с клиентом ему нужно делать.

Финансовая мотивация менеджера по продажам должна состоять из фиксированной части и процентной части. «Есть очень много, как я считаю, ошибок среди руководителей и собственников, что менеджер по продажам должен быть голодным и работать исключительно за процент от продаж. Я считаю, что человек, который приносит деньги в компанию, не может быть голодным. К тому же, эта ставка нужна не менеджеру, а руководителю. Поскольку она позволяет влиять на процессуальные действия сотрудника и тем самым на деньги в кассе», – отмечает Клименко.

Ведь откуда берутся деньги в кассе? Чтобы их получить, есть упомянутые процессуальные нормы: менеджер должен сделать 100 звонков в неделю. Если у менеджера зарплата состоит исключительно из процента, он может сказать: лично мне хватит и 50 звонков. И компания будет зарабатывать в два раза меньше. И вы не сможете повлиять на менеджера, поскольку его действия это его деньги.

Нематериальная мотивация – это возможность карьерного роста для сотрудника. Например: «Ты сначала приходишь на стажировку, если ты выполняешь свои KPI за два месяца, становишься менеджером по продажам. Если справляешься, становишься руководителем отдела, у тебя есть 6 подчиненных, если ты справляешься, становишься руководителем подразделения. Если выполняешь – руководителем департамента. Далее ты можешь быть бизнес-тренером, коммерческим директором, и в конце концов занять мое место», – советует эксперт.

Конечно, первому сотруднику такую шкалу нарисовать сложно. Но если вашими совместными усилиями компания вырастет, он при выполнении KPI станет первым руководителем отдела продаж. А там вырисуются и новые карьерные перспективы.

3. Первый наемный РОП

Первый наемный РОП

Когда у компании есть уже несколько сотрудников, надо думать о выстраивании автономного от владельца отдела продаж. Но чтобы он продолжал эффективно работать – менеджерам нужен шеф, который сможет контролировать выполнение ими процессуальных действий и развивать их навыки.

Обычно руководителями отдела продаж назначают уже работающего сотрудника. В этом есть определенная логика. РОП со стороны – это на 95% человек, которого не учили тому, чего вы требуете. И вы уже могли кому-то пообещать. Но нельзя назначать без подготовки.

«Первые полгода, когда я стал руководителем отдела продаж, моя логика была следующая: я ходил по офису и держал руки в карманах. Почему? Потому что первое, что я хотел сделать – вырвать трубку у своего коллеги и закрыть его сделку самостоятельно. Мне никто тогда об этом не рассказывал, мне пришлось учиться на практике. Лишь впоследствии я понял, что моя задача управлять чужими руками для достижения общего результата», – подчеркивает специалист.

Поэтому если вы заметили сотрудника, который потенциально может возглавить отдел продаж, заранее спросите хочет ли он им стать. Далеко не все люди хотят быть руководителями, поэтому имейте в виду запасные кандидатуры. Возглавить продажи может менеджер, чей уровень стабильно выше среднего. Определив потенциального РОПа начните готовить его заранее. Человека нужно интеллектуально и психологически перестроить на новые процессы.

Давайте небольшие управленческие задачи, покажите на личном примере, как нужно действовать, отправьте его учиться на курсы и купите ему несколько книг. Например «50 татуировок менеджера» Максима Батырева доступно рассказывает об отличии рядового работника от руководителя. Наш эксперт от себя советует к прочтению «Смерть от совещаний» Патрика Ленсиони, а также любую литературу авторства Дмитрия Ткаченко.

По завершении обучения примите экзамен и пусть он побудет руководителем отдела продаж под вашим контролем. Во-первых, вы сможете ему что-то подсказать. Во-вторых, должно пройти время, чтобы коллеги привыкли, что Витя теперь их руководитель.

После того, как вы перевели сотрудника на должность РОП, его клиентов желательно распределить по менеджерам. Зарплата РОПа должна иметь фиксированную часть и бонусную систему от продаж всего отдела. Тогда он будет заинтересован, чтобы его подчиненные прогрессировали и приносили компании больше денег.

4. Несколько отделов

На руководителя отдела продаж нельзя сваливать бесконечное число людей. Золотого объема не существует, он индивидуален для каждой ниши. Но более 8-10 подчиненных лучше не допускать в любом бизнесе.

Если ваша компания доросла до того, что десяти продавцов не хватает, создавайте новый отдел. Есть несколько моделей, как это можно делать.

  • Первая – одноступенчатый отдел продаж. Это когда ваши менеджеры сопровождают клиента от А до Я. В таком случае, при расширении создается параллельный отдел, который делает тоже самое, но с другим руководителем и другим набором исполнителей. Подчиняются РОПы обычно коммерческому директору или владельцу.
  • Вторая – двухступенчатый отдел. Это когда вы разделяете процесс продаж на два этапа. На одном из них менеджеры находят клиента, выявляют потребности и продают. После этого передают клиента в отдел сопровождения. Таким образом, вы разгружаете функционал своих продажников, и они в освободившееся время могут обработать больше новых клиентов. Каждым отделом руководит заместитель руководителя отдела продаж, а во главе пирамиды – РОП.
  • В крупных компаниях часто встречается еще трехступенчатый отдел продаж. Где первая ступень находит клиентов и выявляет потребности, вторая ступень продает, третья – сопровождает. У каждого отдела свой руководитель, который, в свою очередь, тоже подчиняется не владельцу. Если каждая ступень представлена одним отделом, чаще всего ими управляют заместители РОПа, которые подчиняются РОПу. Если каждая ступень имеет по три отдела, тогда иерархия примерно такова: руководитель департамента продаж – три РОПа, у каждого РОПа по три заместителя, у каждого заместителя свой отдел.

Важный момент – отделы должны работать согласованно: знать свои роли и алгоритм действий, но не перехватывать клиентов друг у друга.

Почему даже правильный отдел продаж может не продавать

Грамотно выстроенный отдел продаж с большим количеством клиентских заявок тоже может слабо продавать. На это есть несколько причин:

  1. сотрудники не выполняют ряд базовых принципов продаж: всегда закрывай сделки, не бойся отказов, бери трубку и т.д. Больше факторов вы можете узнать в нашей статье «Как повысить продажи: 10 важных советов»;
  2. менеджерам психологически сложно продавать. Одна из причин – они не верят в ваш продукт. Им кажется, что клиенту это не нужно. В таких случаях надо лучше проработать ценность продукта. Вторая причина – цена товара не помещается в мировоззрение продавца.

«У меня был интересный случай. Компания – автосалон, которая продавала Porsche и запчасти к нему. И мне директор жаловался: «Леонид, сотрудники не могут предложить фару от «Кайена». Первое, что я сделал после этого – посмотрел на чем приехали менеджеры по продажам. Стоимость машины менеджера по продажам достигала стоимости фары одной машины, которую они продают. Я потом подошел к директору и говорю: «А как человек, у которого машина стоит, как фара от «Кайена», может произнести фразу: «да, эта фара стоит $1500?», – резюмирует консультант.

Последний совет отнюдь не означает, что вам нужно купить своему менеджеру Porsche Cayenne. Необходимо работать с психологией работника: менять его отношение к деньгам, прививать любовь зарабатывать и тратить, знакомить с картиной мира клиентов.

Развивайте свой отдел системно, технически и ментально. Тогда ваши продажи непременно пойдут вверх!

Related Terms

НЕ ПРОПУСТИТЬ САМОЕ ИНТЕРЕСНОЕ

x